|
|
换个思维，结果就在拐角处。原省级三甲医院副院长，主任医师。自2003年内退至今，分别在民营医疗集团公司旗下医院任执行院长、院长、总经理职位。具备资深民营医院运营职业管理综合素养的能力，富有职业管理经验。擅
春节假期后，西安一家500张床位的民营专科医院院长（投资人老板），邀我来医院看看，客套地说也给医院一些指导意见。我是在一位业务院长陪同中参观了这家医院的重点。完后该业务院长兴致勃勃说起了医院2016年的宏大战略：医院规模扩张了、病人量很不错、10余个业务科室业绩增长率完全达成预期目标。尤其是去年在美国参加了一次国际性学术后，这种国际化感慨尤为深厚。我就这家医院高管层来看，应该是最稳定的，从创业到现状，没有一个离开过，有些人甚至跟投资人老板10多年了，一切按照老板的想法走。
不可否认，在民营医院决策层中，应该有一个具备战略规划能力的人。战略取胜，是这个时代的武器，从医院运营模式的选择到竞争的抉择，都需要具备战略眼光。一个明显的窘况，明显缺乏战略的规划能力，医院的人才困境在这个时候也还是老样子，高层还是原来的那些人，基本上起不到战略级的作用。是因为一直没有找到一个能出战略的人。
那么，这家医院运营业绩量还不错的生产力在哪里？我觉得，也许是这家医院除了运营战略的得当外，更多是当时医院周边的公立医院市场和竞争仍给这家医院的复盘留出了时间和空间。那么此次复盘这家医院面对的是怎样的市场态势呢？还依然是合作医院源源不断地转诊恢复期的病人吗？
我分析：未来两三年中，医结合诊疗专科疾病依然会是这家医院的核心，而随着医院管理职业化的迫切性可能面临的就是观念与需要升级和转型，能否继续在现有市场挖潜和继续保持增长？毕竟与之前相比，医疗市场的竞争和市场形势要激烈和变化快得多，我只是希望这位投资人院长不要在医院运营升级转型的执行过程中，把既往的激进 “经验模式”给带了进来，因为总有一天或者在医院某个发展的节点时会失去效用的。
当我问起这家医院运营管理内的氛围究竟如何？该业务院长多次欲言又止。其实，这一家医院非常有意思的案例，会有两种解读法，立场观点相左，却可以彼此同时存在管理层里，还丝毫不影响投资人院长的地位。我断定必然是投资人院长的事必躬亲、亲力亲为，且经历过多年疯狂的尝试和错误，每天都在调整，不断复制和修改他家医院的做法和医疗服务产品，总是在全速冲刺第一个进入市场，永远盯着下一个捞一把的机会。
我觉得，作为管理者基本的职责除了的做事外，投资人院长要有更多的事业感，作为业务院长要有更多的专业责任感。感来源于必须以自己的专业知识、客观地理解所面对的，并能够不断地用自己的专业知识把对变化的思考，转换为员工的理解和知识。要求热爱、责任、专业。责任感是能够不断地用自己的能力发挥每一个人的长处，使得所有相关人员的绩效得以发挥。要求高效、职业、用人。
以此来看，与其选一个医生专家“跑龙套式”的业务院长（一般不会优先选择），他们没有生产力，除了依靠投资人老板，不如直接选一个职业院长。基于投资人老板比较偏好管理层对其的忠诚，然而，要我说，与其说当倒不如当良臣。即便有一些对医院发展的谏诤，也要讲究也许艺术，而许多医生型的业务院长的谏诤的艺术还差这一招。职责角色难改知识唯唯诺诺、之陈习，依然停留在书本上照本宣科，要么沉溺于实践中无法提炼，长期的空白与误读，都会对医院运营发展产生极其负面的影响。并且这样的问题会遍及医院所有专科，前一段时间，我在健康界的一篇 “从医生管医院的时代该结束了说起”文章中，就这个问题充分说明了这一趋势。民营医院运营管理不应该失声，而应该作为。这只能说民营医院职业化管理正处于严重短缺时代。因此，民营医院引入职业化管理非常必要。
至于医院核心竞争力在哪？靠技术？管理？市场资源？还是价值链？这位业务院长始终话题都没有关注到这条生态链上。显然，要我从财务，定位，团队，市场，资本，监管，消费者价值等各个方面来考量这家医院的话，可以肯定地说，现阶段这家医院医疗运营管理生态是不健康的，最直接地表现就是在这条生态链上。坦白讲，看准一个趋势，比什么都重要。
“职业”（professional）这个词有两层意思。它意味着为了挣钱而要做的某些事情，也意味着技术、沟通和精益求精的，这两层意思都适用于民营医疗。提倡职业并不是说要让人变得平庸，而是说要对自己所做的事情、对自己的同事、服务对象有起码的尊重。可是民营医疗很多投资人老板就是做不到这一点，特别在价值观念多元化的时代，双方相互沟通或者思想碰撞时缺失一些和谐。之所以民营医院都会有这种境况，问题还是出自於投资人老板（这家医院院长）不具有职业院长的操守和，医院发展与进步就不会有正确的方向和终点。所谓职业操守是确保医院运营管理的全面发展。
纵使投资人老板的想法不错，干劲很足，但还很长。如果这家医院运营管理是一个专业的职业院长，就会比较尊重医疗专家的履历和专业能力，在具体实战问题上，也是医院能够有起色的行业原因。而医院投资人老板是个社会关系人，通常会以其决定着医院经营，经营不善或失败的最大问题，就是缺失医院独特定位！这也是大部分民营医院现实的问题。譬如，现在做民营医院管理的人很多，做法也大同小异，但真正的行家很少。什么叫真正的行家?首先得有很强的对医疗服务的探索意愿和能力，也就是所谓的打破沙锅问到底的专注。
首先，职业院长懂医疗行业、是个专家，这是个大前提。真正的职业化除了需要成熟的商业伦理，需要，还需要可持续发展的眼光或视野。否则即使有再多的，也不会有专业影响力。其次，职业院长沟通协调都是通过适当的方式，与专业团队大量地交互，也就是说，能让医院员工感受到自己真实的一面，某种程度上说，这也是领导力的一种体现。再者，从医疗业务和团队管理这两个方面来看，根据业务特点，能把这些标准管理流程总结出来，通过合适的管理手段不断去强化，去运营。亦能让这两个方面配合的越来越默契，这就是运营管理的目的，目的就是率众达标且有序有效和持续地率众达标。
作为医院职业院长，以提升的三大指标可塑自己：一是人性的；二是阅历的；三是知识结构的再造。对职业院长来说，除了拥有充沛的精力、资深专业背景和责任感外，与管理层、员工和谐互动，提升医院发展零成本控制目标，努力追求医院赢利成长，可持续放大的空间与成功的目标需求这些都是至关重要的基础。事实上，投资人老板与职业院长有效对话交流，其本身就是以团队、资源互补话题不同角度的积淀过程。这种过程的默契依托的是一种职业。有效的提问和对话，其实意在拓展运营管理者的认知边界，发现各种新的可能性。不过，提出好问题并不容易。很多管理者太喜欢给，哪怕在提问环节也是把伪装成了提问。因为民营医院管理的松散，重点在于主次不分，抓不住主要的问题，尽管发展空间是可争取的，但运营体制的规矩，又是不能轻易打破的。
我认为核心问题还是投资人院长基本不具有整体驾驭能力，之所以医院内经营管理混乱也未必是价值观低下。关键节点在投资人院长很少会用二维的价值思维来考虑自身对医院未来会有着怎样的影响。譬如从医院内部运营管理机制问题看医院收益值，医院可持续发展将给自己带来的收益大小(认知、情感、物质、身体方面的收益皆可计入)，或者是收益半衰期，该收益随时间衰减的速度，半衰期长的医疗服务，对医院业务可持续改进的影响会持续地较久较长。而投资人院长更多的精力应该集中于怎么做高收益值、长半衰期和低收益值、长半衰期的医疗业务，而对于收益值和半衰期的判断就源于内心对自己的价值认同判断。
职业化也内涵着如何平衡好医院投资人老板与院长这二者关系，因为市场化未必就等于职业化，职业化也未必就等于职业。在民营医院院级管理层面里，在运营战略管理方面，思想见地比较深邃的职业化院长实属不多。其中，难度多大、压力多大，没有经历过这种历炼的院长很难体会到其中的酸甜苦辣。我选营医院，最关键的一点是要评估老板的为人处事，诚实守信，善于团队建设方面的沟通，自信稳重，心态秉性等等综合素养。但民营医院基本的规则底线不要随意突破。因为这些素养是能否发挥职业管理者专业职能的基本保障，良好的工作氛围让做事事半功倍。譬如说，在民营医院流程细节执行力管理及团队和谐有效运作上，将正确的人放在正确的岗位，提升专业发挥的成效。毕竟人才能让医院的事业与众不同。换句话说，职业化管理能够让医院运营突破常规，是用数据说话、用结果交换。
对我而言，能够与民营医院合作，除了开心之外，我更感到欣慰的是，合作共赢才是初衷，相互信任才是能够共同拥有的价值观与愿景，相互倾诉才是职场味道，也是能够共同承载的不朽价值。我比较认同这样的管理诠释：管理任务、承担责任、勇于实践。在多年的管理实践中，得益于夯实自身的管理学基础、丰富管理学思维、切实有效地优化管理实践。正是这种管理思想的引领，也有了自己的：职业院长的，以营造医院策略能力、资源调度（计划）能力、执行能力方面来判断或指导医院的运营状况。
职业院长除了需要具有热情、专注、坚韧这些素养成分外，还需要掌握一切与此相关的技能，从而进行准确而高效的解读，成为能够驾驭医院运营的灵魂人物。不少民营医院院长的职业生涯无疑是令人艳羡的，而这些成就离不开院长不懈的努力，以及过人智慧。民营医院职业院长，在岁月凝沥中以坚定、热情与高超的管理，能够成就每一家民营医院的卓越与不凡，书写院长在职业化管理领域里的传奇荣耀。驾驭常规，铸就创新，与员工分享着共同价值观。无论是医疗还是管理方面，徒有才华和优雅姿态是不够的，严谨与精准必不可缺。
|
|
